Le manager « coach », et si c’était possible ?

Article publié le 21/01/2017

 

L’évolution des attentes des collaborateurs en termes de quête de sens, de feedbacks réguliers et de visibilité sur leur évolution de carrière à court et moyen termes conduisent les managers à réinventer la manière dont ils animent leurs équipes. Aujourd’hui une nouvelle tendance émerge : transformer le manager en coach de son équipe. Alors, est-ce un phénomène de mode ou véritablement une pratique de management qui ouvre de nouvelles perspectives ?

 

Les fondamentaux du coaching

Il existe de nombreuses définitions du coaching dans la littérature, les points communs que l’on identifie sont l’accompagnement, le développement du potentiel et des savoir-faire et l’autonomisation de l’intéressé.

La meilleure illustration est celle de Confucius « Si un homme a faim donne lui un poisson il mangera un jour, apprend lui à pêcher il mangera tous les jours ».

Le coaching professionnel est encadré de façon précise. Le coach doit par exemple respecter la confidentialité des échanges et s’interdire d’intervenir dans l’environnement professionnel du coaché, ce qui est difficilement compatible avec le rôle du manager. Pour un manager, nous parlons donc plutôt de « posture coach ».

 

Ce que signifie la « posture coach » pour un manager

Cette posture implique de nombreuses qualités, notamment celles de questionnement et d’écoute fondamentales, d’empathie et de prise en compte des spécificités et besoins individuels, d’ouverture et d’acceptation du partage de la décision, du droit à l’erreur… Si elles sont effectivement mises en œuvre, les effets sont « spectaculaires ».Elles créent alors du sens pour le collaborateur, un climat de travail ouvert qui permet le développement, un meilleur accompagnement du changement, la recherche de solutions innovantes...

Mais les difficultés de mises en œuvre sont également nombreuses. Le manager doit savoir gérer le paradoxe d’être à la fois hiérarchique et coach de son équipe ; le problème de « neutralité » trouve sa limite au quotidien et notamment dans l’exercice de l’évaluation annuelle lorsque les résultats concrets sont abordés. Adopter une posture coach prend du temps, et les managers sont pris par les impératifs opérationnels, plus occupés à résoudre les problèmes concrets plutôt que centrés sur un « investissement » sur le long terme dans le développement et l’autonomisation des collaborateurs.

D’autre part cette posture nécessite du courage, celui de donner la latitude de prendre des initiatives et des décisions, de faire des concessions, de responsabiliser. Il s’agit donc d’accepter de perdre d’une certaine manière une partie de son pouvoir.

 

Les conditions de réussite

Ainsi pour que cette mise en œuvre soit « possible », les conditions de succès reposent naturellement sur les capacités des managers, mais ils doivent également être accompagnés.  

Du point de vue du manager, son authenticité et son intégrité doivent être infaillibles. Le « faux coach manipulateur » qui implique ses collaborateurs mais dont les décisions sont déjà prises par exemple peut avoir des effets désastreux. Il doit également savoir ajuster son niveau d’écoute en s’intéressant davantage aux ressentis, émotions, motivations, qu’aux contenus et processus. Il doit démontrer de fortes capacités de diagnostic et d’adaptation pour utiliser différents styles car la posture coach n’est pas adaptée à tous, tout le temps… Différents leviers doivent être utilisés selon les personnes et les contextes. Cependant quels que soient les contextes il s’agit véritablement d’un état d’esprit à ancrer : comment faire de chaque interaction une situation d’apprentissage pour le collaborateur ? Ceci ne prend pas particulièrement beaucoup plus de temps et le retour sur investissement est réel

Du point de vue organisationnel, il s’agit d’intégrer ce savoir-faire dans les valeurs de l’entreprise et d’œuvrer pour qu’elles soient portées par tous. Il pourrait s’agir par exemple de définir et suivre des critères de mesures liés au climat social, à l’évolution du niveau de stress, à l’acquisition de compétences des collaborateurs,... Le processus actuellement largement utilisé de gestion des compétences (entretien annuel) pourrait également être remis en question de façon plus fondamentale dans les années à venir.

L’entreprise doit également intégrer que c’est une démarche qui s’inscrit sur le long terme, donc patience…Les retombées ne sont pas immédiates. Les managers doivent être formés et accompagnés dans la démarche. Elle n’est pas forcément intuitive et peu pratiquée, cela nécessite donc un développement de savoir-faire. 

Allier performance individuelle et intelligence collective à une approche plus humanisée du travail est donc possible : il suffit juste de s’en donner les moyens !

Cubiks a développé une formation spécifique dédiée aux managers souhaitant développer une posture de manager coach auprès de leurs équipes.

 

 

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