Le bien-être au travail s’articule autour de cinq dimensions sur lesquelles l’entreprise peut agir pour le favoriser. Panorama et modes d’action.

Savez-vous à quoi marchent vos équipes ? Pensez-vous à parler technique avec vos techniciens, défi avec vos commerciaux, méthode avec vos comptables ? « Les entreprises qui favorisent le bien-être au travail le font inconsciemment mais peu nombreuses sont celles qui pensent à s’appuyer sur ce qui fait avancer les gens », remarque Vincent Giolito, fondateur de Nouvelle Carrière qui propose des solutions à la mobilité professionnelle.

Cinq leviers sur lesquels agir

Les entreprises n’agissent le plus souvent que sur un seul levier pour favoriser la qualité de vie au travail. Celui-ci s’articule pourtant autour de cinq dimensions, comme l’ont montré les travaux du psychologue Martin Seligman, figure de premier plan du courant de la psychologie positive : Les émotions positives : le plaisir, la joie ; l’engagement dans le travail : il est palpable lorsque nous sommes absorbés par ce que nous faisons, au point de ne penser qu’à cela, de ne pas voir le temps passer, d’oublier l’effort et la discipline que cela suppose, d’éloigner l’ennui, un des nouveaux stress révélé par l’étude de l’université anglaise de Central Lancashire ; la qualité des relations interpersonnelles : avoir de bonnes relations avec les gens avec lesquels nous travaillons, savoir rire avec eux, pouvoir leur faire confiance contribue à notre bien-être au travail ; le sens : il nous fait sentir que notre travail sert à quelque chose de plus grand que soi, il aide à sublimer ce qu’on fait, à s’inscrire dans le collectif ; et enfin, l’accomplissement : il se manifeste dans la sensation d’avoir réalisé quelque chose à intervalles réguliers et nous le ressentons lorsque nous pouvons nous dire que nous avons fait quelque chose dont nous pouvons être content : un gros dossier bouclé, un rapport rédigé, un marché gagné, etc. L’expression mission accomplie prend là tout son sens.

Observation et intuition

« Au plan individuel, il importe de prendre conscience de ces différentes dimensions et de s’appuyer dessus pour parvenir au bien-être. DRH et managers de proximité quant à eux doivent savoir identifier lesquelles de ses dimensions sont importantes pour les collaborateurs, individuellement et collectivement », explique Vincent Giolito.

Concrètement, dire à des commerciaux du secteur de la presse que grâce à eux la relation avec les annonceurs est bonne leur fait sentir qu’ils sont reconnus. L’argument est valable avec les métiers de la pub et du marketing, sensibles eux aussi à la reconnaissance. Ou encore, un patron capable de dire à ses équipes qu’il les apprécie œuvre en faveur du bien-être. « Cela passe par de l’informel et des process, précise Vincent Giolito, et suppose beaucoup d’observation, population par population, de ce qui fonctionne bien avec elle. »

Le rôle moteur du DRH

Au DRH donc d’analyser les moteurs des équipes, via des enquêtes, des sondages, des séances de brainstorming, des séminaires de team building ou encore, de simples discussions en face-à-face. « Bien qu’on sache qu’il n’a pas besoin de cela car tout commence par de la réflexion et de l’intuition », pointe Vincent Giolito. À lui d’écouter attentivement. « Le DRH ont un rôle moteur dans la prise en compte du bien-être au travail,  n’oublions pas qu’ils sont des business partners des opérationnels, auxquels ils font part de ces analyses afin de les sensibiliser à la notion de bien-être au travail », complète-t-il. Développer la communication, les process et le marketing interne sur ce thème permet en outre de renforcer la conscience des collaborateurs de ce qui est important pour eux.

Sophie Girardeau

Le sujet des risques psychosociaux est perçu comme « pathogène » par nombre de dirigeants qui lui préfèrent celui de la qualité de vie au travail. Les impliquer en reliant prévention des risques et amélioration de la performance, une approche plus constructive que contraignante.

Une grosse PME du secteur industriel, bureau de vente d’un siège. Sa directrice des Ressources Humaines traduit dans son discours un malaise généralisé : les équipes travaillent autour d’un système d’information conçu par le siège européen du groupe, et finissent par dire qu’au lieu d’utiliser une machine à leur service, elles sont face à une machine qui les asservit. L’ambiance de travail et les salaires, eux, ne sont pas pointés comme sources de mal-être au travail. Mais les salariés, n’arrivant plus à retrouver la relation client, du fait de ce système d’information, ont l’impression que toutes les dimensions de leur travail ont rapetissé. Une logique de travail qui n’a pas de sens est en train de s’installer, conséquence de la globalisation. Illustration d’un travail empêché ou d’une qualité empêchée, facteurs potentiels de souffrance au travail.

La DRH a demandé un diagnostic des risques psychosociaux (RPS), « elle a fait ce qu’il faut », or, le problème reste entier. Une situation que certains acteurs de la prévention qualifient de courante.

Les difficultés initiales

Stress, harcèlement, violence externe, addictions… Le sujet est d’emblée accusateur, perçu comme « pathogène » et les contraintes qui l’entourent génèrent plus de crispation, voire de déni, que d’adhésion de la part des dirigeants. « Cette logique juridique de prévention (NDLR : cf. les accords interprofessionnels en matière de stress (juillet 2008) et de harcèlement et violence au travail (mars 2010)) ne demande qu’à fonctionner mais elle ce n’est pas celle qui mobilise les dirigeants : pour s’y impliquer ils ont besoin de comprendre en quoi la démarche va apporter des idées neuves sur la compétitivité de l’entreprise, remarque Dominique Gutton, directeur associé de Bien@Work. Dans de très nombreux cas, on s’aperçoit que les expertises réalisées à la demande des CHSCT (comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) permettent une prise de conscience, l’écoute des salariés,  la signature d’un accord d’entreprise, l’installation de dispositifs de veille, quelquefois l’instauration d’un débat sur l’organisation du travail : c’est  bien ! Mais si elle n’est pas portée par le dirigeant, la démarche s’essouffle rapidement ».

Pour Karine Merle, professeur de gestion des Ressources Humaines et enseignant chercheur à l’Idrac Lyon, les difficultés proviennent du business model même de l’entreprise : « Il est tourné vers la performance économique, or, la variable humaine et la variable économique sont incompatibles. Lorsque l’entreprise est coincée entre l’économique et le social, l’économique l’emporte encore », pointe-t-elle. Elles proviennent également des trois niveaux de prévention prévus par la loi. Si les niveaux secondaire (donner au salarié des outils pour mieux vivre sa condition de travail : formations, technologies…)  et tertiaire (prise en charge psychologique ou médicale des personnes en souffrance ; lourd à porter pour l’individu car il le stigmatise et le culpabilise et l’entreprise se défausse en suggérant que le problème vient de lui) sont faciles à mettre en œuvre pour l’entreprise, le niveau primaire remet en cause ses fondements et ses modes de management, d’où sa réticence à le mettre en œuvre. France Télécom par exemple, a mis en place entre 2005 et 2007 des actions au niveau tertiaire, parfois au niveau secondaire et très peu au niveau primaire. On connaît les conséquences. Depuis l’arrivée de son nouveau PDG, Stéphane Richard, les choses ont évolué et une réflexion sur l’organisation de l’entreprise est menée. Par ailleurs, apporter une réponse collective à des vécus individuels est insatisfaisant. Deux personnes ne vivent pas de façon identique les mêmes conditions de travail, l’arsenal juridique ne peut donc tout régler. « L’entreprise se heurte à des niveaux qui sont difficiles à concilier et les attentes des salariés sont déçues par la mise en œuvre des actions correctives », constate Karine Merle.

Déceptions et difficultés qui s’expliquent aussi par la priorité de l’entreprise : le réel.  « L’entreprise ne s’attache qu’au réel parce que c’est mesurable, concret, tangible, dépassionné, parce que c’est une preuve, or le mal-être ne naît pas forcément dans une altération du réel », explique Robert Zuili, cofondateur d’Excelia et créateur du test EmoView, édité par les ECPA (Les Édition du Centre de Psychologie Appliquée). L’origine de la dégradation du bien-être au travail est, en dehors du réel, de source symbolique (ce qui permet de donner du sens, de comprendre le pourquoi)  ou imaginaire (ce qui permet de nourrir un avenir possible : la vision, la mission, l’idéal). Si l’entreprise ne parle que de résultats, comment la projection dans un avenir possible ou sur des signes qui font sens peut-elle se faire ? Il faut donc agir  sur ces trois plans — d’abord le  symbolique (clarifier son intention), puis le réel (définir des moyens concrets) et enfin l’imaginaire (alimenter les valeurs, renforcer la culture d’entreprise) — pour parvenir au changement. On le voit, des alternatives à l’approche juridique existent.

Mobiliser la direction des entreprises

« Le sujet qui mobilise les dirigeants, c’est la qualité de vie au travail, l’engagement des salariés et la compétitivité de l’entreprise : c’est dans cette perspective qu’il faut commencer la réflexion avec eux, en y associant les salariés. La prévention de la souffrance au travail y trouvera naturellement sa place », affirme Dominique Gutton. Robert Zuili, qui a validé ces points dans ses travaux de recherche en Psychologie comportementale, le confirme : « Investir le bien-être, c’est obtenir la garantie d’une meilleure adhésion à la politique de l’entreprise, à ses valeurs, parce qu’elles seront plus conformes aux valeurs personnelles, ainsi que la garantie d’une performance accrue ».

L’intention de l’entreprise, pierre angulaire de la prévention

L’entreprise prévoit-elle une démarche de prévention pour ne pas être confrontée au risque pénal, ou bien parce qu’elle veut faire bonne figure mais avec le strict minimum ou encore parce qu’elle a détecté en son sein de véritables souffrances et qu’elle veut mettre en place un diagnostic, suivi de plans d’actions pour corriger les risques ?  « Quand on entame une démarche de prévention, il faut obligatoirement mettre au clair l’intention de l’entreprise. Plus cette dernière est au clair avec son intention, plus elle met en place des actions efficaces, parce qu’elle l’assume et les bonnes intentions se déclinent toutes seules», pointe M. Zuili. Plus que la mise en conformité vis-à-vis de la loi, « une motivation bien peu constructive », remarque Karine Merle, la conviction de la direction fait progresser le sujet. Même son de cloche chez Bien@Work qui s’attache à saisir d’où part le dirigeant quand il entame une démarche de prévention. « Est-il clairvoyant, lucide, sensibilisé aux risques psychosociaux ? Va-t-il être moteur, soutien de la démarche ? Il faut être attentif à ceci au départ pour qu’une vraie dynamique se forme », constate Dominique Gutton.

Restaurer le lien

Enfin, l’implication des managers est indispensable. « La manifestation la plus forte de la dimension symbolique en entreprise est le lien entre les personnes. Cela veut dire que l’entreprise doit travailler sur ce sujet avec les managers de proximité, qui sont les systèmes d’articulation relationnelle les plus puissants, les sensibiliser et les former à la restauration du lien entre eux et leurs collaborateurs, eux et leurs pairs, eux et leur hiérarchie », explique  Robert Zuili. Or, investir le lien est compris par les managers comme prendre le risque de ne plus avoir le temps de produire les résultats attendus, cette production étant elle-même facteur de contrainte et de stress. L’injonction paradoxale pourra-t-elle être évitée en reliant les deux sujets de la prévention des risques psychosociaux et de la performance ?

Sophie Girardeau

Comment une mission de prévention des risques psychosociaux a failli être remise en cause du fait de l’attitude trop défensive d’une équipe dirigeante.

Le DRH d’une entreprise française de services de 300 personnes, filiale d’un groupe étranger, prend contact avec Bien@Work après deux alertes du médecin du travail et un avertissement de l’Inspection du travail ; les actions aux prud’hommes se multiplient dans les quatre centres de production de services. Les informations sont difficiles à obtenir car la production est assez peu transparente sur ce qui se passe. Bien@Work construit une proposition et Dominique Gutton, son directeur associé, explique l’importance d’une présentation au dirigeant. « Lors de la présentation au comité de direction, nous nous apercevons qu’il règne une atmosphère de plomb. On nous écoute poliment mais aucun tour de table n’est effectué, qui nous aurait permis de savoir ce que pensaient les membres du CODIR, hormis ceux que nous avions rencontrés avant (le DRH, le directeur de la production et le DAF) », explique-t-il.

Blocage

Les consultants sont face à une entreprise qui donne l’impression de vouloir avancer sur la prévention des risques psychosociaux. Mais dès qu’ils interrogent les salariés, ils déclenchent des peurs au niveau du management intermédiaire. Le risque d’arrêt de la mission n’est pas loin. « Nous découvrons des tensions relationnelles liées au fait que la position de certains membres de l’encadrement pourrait être remise en cause. Nous constatons aussi que notre démarche n’a pas été comprise », note M. Gutton. Dans ce champ de mines, le consultant doit pouvoir réagir à cela et continuer à interroger les salariés pour mener à bien sa mission — elle comprend une phase active d’interviews de un à deux mois et une phase de mise en place d’actions de trois à six mois. Notons que la crise survient au moment où les consultants doivent présenter leur rapport, d’où découleront des préconisations.

Marche-arrière

Le seul moyen de poursuivre la mission est de reprendre le dialogue à la base avec le dirigeant. « Ses déclarations nous rassurent : il est clairvoyant sur la nécessité d’une écoute des salariés, mais vit mal les tensions que son équipe lui impose de regarder en face », commente Dominique Gutton. Dans un climat de tension extrême, les consultants doivent s’expliquer sur ce qui s’est passé, sur leur rôle, sur leur déontologie. Ils doivent clarifier des notions de confidentialité et d’anonymat ainsi que leurs pratiques professionnelles. Paradoxalement, ces fortes tensions créent des interactions plus nombreuses avec le dirigeant.

Rapport sanction ou élément bénéfique ?

« L’équipe dirigeante a eu peur que le rapport ne soit une condamnation. En l’occurrence, il a révélé une problématique de clarté des commandes clients et fourni des pistes d’amélioration », précise Dominique Gutton.

La leçon qu’on peut en tirer : Le management va finalement découvrir l’impact positif de la démarche de prévention des risques psychosociaux sur la compétitivité. « Les tensions et frustrations, si elles n’ont finalement pas eu de conséquence, auraient pu être évitées, indique Dominique Gutton, en engageant dirigeants et salariés dans une réflexion préalable associant qualité de vie au travail et compétitivité. Mais le choix de la démarche reste l’apanage de l’entreprise et du CHSCT. »

Sophie Girardeau

Le monde de l’entreprise est-il en train de basculer du côté « humaniste » de la force ? Il semble que certains experts s’accordent à le dire, tant la performance des entreprises reposent, désormais, sur le bien-être des collaborateurs. Pour les managers, l’un des grands défis consiste donc, à faire en sorte que les collaborateurs soient épanouis dans leur job et plus généralement au sein de l’entreprise. Reste à savoir comment et surtout grâce à quels outils créer les conditions de cet épanouissement, sans lequel plus rien ne semble possible. Tour d’horizon avec Alexandre Pachulski, Directeur général produit chez Talentsoft

Diriez-vous que le XXIème siècle est celui, où l’entreprise prend enfin conscience que le premier outil de production est, bel et bien, son collaborateur ?

Dans un contexte économique ultra-concurrentiel et internationalisé, l’un des leviers de différenciation pour l’organisation s’incarne dans les hommes et les femmes qui portent le projet de l’entreprise, en contribuant à la performance et à la productivité de cette dernière. Les collaborateurs ne sont d’ailleurs plus de simples salariés dans le jargon de l’entreprise, mais deviennent des talents sur lesquels repose la performance de l’organisation. A noter que le talent est une référence directe à l’individu, contrairement à la compétence qui se fait l’écho de la ressource que ce dernier porte en lui.

D’où la nécessité pour les entreprises de veiller au bien-être de leurs collaborateurs afin de s’assurer une productivité pérenne ?

Les entreprises doivent appréhender le lien qui existe entre le bien-être (« je suis heureux au sein de l’entreprise »), le niveau d’engagement du collaborateur (« je suis concerné par ce qui arrive au sein de l’entreprise et j’ai le sentiment de participer à une aventure ») et le degré de motivation (« je crois en l’activité de mon entreprise et j’ai envie d’y contribuer »). Pour les managers, l’un des grands défis consiste donc à faire en sorte que les collaborateurs soient épanouis dans leur job et au sein de l’entreprise. Plus grand est le bien-être, meilleur sera la performance de l’individu. Parce que le bien-être a un impact direct sur la productivité, c’est un enjeu managérial. Il est au moins  aussi important que de bien définir les objectifs ou de bien faire du reporting.

Quelles sont des composantes du bien être ?

Certains managers ont encore une vision traditionnelle du management, héritée du Taylorisme. Or, il est aujourd’hui nécessaire d’appliquer un management relevant de modèles plus participatifs et plus collaboratifs. C’est le fameux management 2.0. Les entreprises doivent, aujourd’hui, opérer une relecture de leurs modèles managériaux et organisationnels et ce, afin de faire évoluer les comportements et l’environnement de travail. Cela implique de veiller à ce que les conditions du bien être soient réunies au sein de l’entreprise. J’entends par là, le bon collaborateur au bon poste avec les compétences adéquates et dans un environnement de travail qui corresponde en tout point aux besoins et aux attentes du salarié.

Comment déterminer si le collaborateur est au bon poste avec les compétences adéquates ?

Chez TalentSoft nous disposons d’outils capables de mesurer l’écart entre les compétences de l’individu et les compétences requises par l’emploi.

Grâce à un référentiel emplois/compétences, nous sommes en mesure de recueillir les attentes et les aspirations des individus (souhait de mobilité, montée en compétences via la formation,…). Nos outils sont également capables de décrire avec précision les exigences attachées à un emploi (compétences, aptitudes,…).

Compte tenu, des prérequis formulés par les individus et des prérogatives liées à l’emploi, nos équipes sont ensuite, aptes à déterminer avec précision l’employabilité et le développement de carrière du collaborateur et ce, en fonction de la nature et des exigences du poste. Notre approche est à la fois technique et psycho-sociologique, car il ne faut pas oublier que le bien-être au travail s’appréhende selon une dimension psychologique mais se définit avant tout, de manière pragmatique.

Emilie Vidaud

Il y a quatre ans maintenant, la dégradation du climat social de grands groupes français créait un véritable électrochoc, faisant émerger un débat d’un nouveau genre dans l’entreprise. Projetée sur le devant de la scène, l’articulation des temps de vie est rapidement devenu un enjeu majeur, avant de s’imposer comme une obligation légale avec la loi de mars 2006 sur l’égalité professionnelle femmes-hommes. Récemment, le site meilleures-entreprises.com a mené une enquête auprès de jeunes étudiants issus de grandes écoles, afin de déterminer les conditions d’une entreprise idéale. Il en ressort que ces futurs managers et ingénieurs souhaitent intégrer une entreprise qui tienne compte de l’équilibre entre la vie professionnelle et personnelle.

L’affirmation de cette tendance est relativement nouvelle comme l’explique tout au long de cette interview, Karen Demaison, Fondatrice et dirigeante du cabinet Critères de choix, cabinet de conseil en stratégie humaine.

En 2008, la création de la Charte de la Parentalité en Entreprise a permis la mise en place d’un véritable dialogue au sein des entreprises. Où en est-on aujourd’hui ?

Signée par plus de 400 entreprises, la Charte de la Parentalité vient en complément de la Loi de 2006, relative à l’égalité de traitement entre les hommes et les femmes dans le travail. Cette loi comporte, en effet, un volet sur la parentalité et l’articulation des temps, qui précise que les entreprises ont l’obligation de mettre en place des mesures favorisant l’équilibre entre la vie professionnelle et personnelle. Suite à ces évolutions réglementaires, certaines entreprises ont créé des accords d’entreprise, quand d’autres se sont contentées d’ajouter un article spécifique sur le sujet. Nous en sommes encore aux prémices car nombreuses sont les entreprises qui se cantonnent à la seule obligation légale.

En 2008, l’étude Universum démontrait, pourtant, que l’articulation des temps de vie est considérée comme un critère essentiel pour 60 % des jeunes professionnels. Pourquoi les entreprises sont-elles si peu innovantes sur le sujet ?

Certains dirigeants sont au fait de cette question et ont bien intégré qu’il est, désormais, fondamental de se préoccuper de la santé psychologique au travail. La plupart reste, néanmoins, très sceptiques excepté lorsque les experts évoquent le retour sur investissement que peut apporter la mise en place de mesures relatives à l’articulation des temps de vie. Selon les résultats d’une enquête réalisée en Suisse en 2005, il semblerait que les entreprises qui ont mis en place un programme portant sur la parentalité aient eu un ROI de près de 8 %.

Plus concrètement, comment cela se traduit dans la vie de l’entreprise ?

Il y a une diminution significative de l’absentéisme, un turn-over moins important, une baisse des arrêts maladie sans oublier une amélioration de la pertinence des recrutements et la fidélisation des salariés en interne.

En février dernier vous avez publié une étude baptisée, « Articulation des temps de vie des entreprises, panorama dans le secteur du conseil ». Pourquoi avoir choisi de porter votre attention sur le secteur du Conseil ?

Dans le Conseil, le rythme de travail est très soutenu pour ne pas dire davantage. Les consultants en stratégie sont amenés à travailler entre 60 et 70 heures par semaine. De plus, ce secteur d’activité est confronté à un turn-over important qui oscille entre 15 et 30 %. Cela impacte non seulement la performance de ces cabinets mais oblige également les RH à évoluer dans un environnement sous tension. Ce secteur d’activité se prêtait donc parfaitement à une étude analysant la qualité de vie de travail. Au cours de mon enquête, j’ai été amenée à rencontrer une dizaine de DRH issus des dix principaux cabinets de Conseil parmi lesquels : Accenture, AT Kearney, BPI, Deloitte ou encore Ernst & Young. Nul besoin de préciser que l’ensemble des DRH sont très à l’écoute de ces questions, comme en témoigne la mise en place de politiques proactives sur l’articulation des temps de vie.

Y a-t-il une méthodologie particulière à suivre avant de mettre en place des mesures sur l’articulation des temps de vie au sein de l’entreprise ?

Les RH et la direction doivent conduire une réflexion en amont sur la culture de l’organisation. Il convient, en effet, d’identifier si l’entreprise est plus attachée à la valeur travail ou si elle donne, à l’inverse une préférence particulière à la vie familiale de ses collaborateurs. Certaines organisations ont une véritable culture du présentéisme et d’autres se montrent clairement hostiles à la prise en compte de la vie du salarié en dehors de l’organisation.

Vient, ensuite, le moment où il faut identifier les attentes des salariés. Pour cela, il est nécessaire de conduire une réflexion sur les profils psycho-sociologiques qui structurent les ressources humaines de l’entreprise. S’agit-il d’une population plutôt seniors ou de jeunes actifs ? Autant de questions qui permettront aux managers et aux RH de communiquer de manière cohérente autour de la politique engagée par l’organisation et ce, lors de conférences et autres réunions de sensibilisation.

A noter qu’il est de bon ton d’utiliser le témoignage des salariés afin de démontrer que les résultats sont bel et bien ancrés dans une réalité. Enfin pour toujours inscrire ces politiques dans la pérennité de la vie de l’organisation, il convient de toujours réévaluer la culture de l’entreprise afin de toujours faire preuve d’innovation sur ces questions qui seront de plus en plus, étroitement liées à la performance des organisations. Tout l’enjeu de ces mesures réside dans la capacité qu’elles auront à retenir les talents, mais aussi à attirer les jeunes diplômés qui placent désormais, le bien-être au travail et l’articulation des temps de vie dans le Top 3 de leurs critères de choix d’une entreprise.

Quelles sont les principales mesures qui permettent de faire évoluer la qualité de vie au travail ?

Chez Deloitte, le service RH a mis en place un « Parcours choisi » afin d’instaurer une gestion individualisée des carrière pour les consultants et les auditeurs qui ont plus de trois ans d’expérience. Dans le cadre de ce parcours, les collaborateurs peuvent demander à leurs managers et aux RH d’agir sur quatre types de leviers : la prise de responsabilité, le temps de travail, la fréquence des déplacements et la flexibilité des horaires. En actionnant ces leviers, les consultants peuvent accélérer leur carrière ou au contraire modérer la progression de cette dernière afin de s’investir dans des activités extérieures à la vie de l’entreprise.

Certains cabinets ont, par ailleurs, instauré une Charte sur le management responsable afin de faire évoluer les comportements au sein de l’environnement de travail. En effet, lorsqu’un manager doit « staffer » les consultants sur certaines missions particulièrement si elles se déroulent à l’international, il se doit de prendre en considération la situation familiale de leurs collaborateurs.

Enfin, parmi les mesures significatives, citons notamment celle qui a remporté le 8 novembre dernier, le Trophée de la Parentalité. Le cabinet Ernst & Young travaille en étroite collaboration avec le pédiatre Jacqueline Salomon qui vient régulièrement rencontrer les futurs parents avec lesquels, elle s’entretient. Cette mesure vise à faire remonter les attentes des collaborateurs auprès de la direction qui dispose, ainsi, d’une vision globale des besoins des consultants. Une réflexion peut, par la suite, être conduite en vue de mettre en place des mesures visant à améliorer la qualité de vie au travail des salariés.

Selon vous, l’articulation des temps de vie passe-t-elle par une remise en question des managers et des RH ?

Sans aucun doute dans la mesure où cette réflexion s’inscrit plus globalement dans la politique RSE de l’entreprise. Mais ils ne sont pas les seuls à apporter leur pierre à l’édifice. Les partenaires sociaux ont, eux aussi, un rôle à jouer particulièrement dans la négociation des accords d’entreprise. Fédérer tous les acteurs de l’organisation aura nécessairement pour conséquence de faire bouger les choses plus rapidement et le temps presse. 

Etude : Articulation des temps de vie en entreprise - Panorama dans le secteur du conseil

www.criteresdechoix.com

Emilie Vidaud