Fidéliser les collaborateurs semble naturellement inscrit dans le business model de certaines entreprises. Une philosophie l’inspirerait, qui ne tient ni à la taille ni à l’origine de l’organisation. Illustration avec une multinationale indienne et une PME française.

HCL Technologies ne fabrique pas de produits, elle ne distingue donc pas par ce qu’elle fait mais par la façon dont elle le fait. « Ce sont nos salariés qui créent la valeur de ce "comment" », souligne Chris Connors, responsable des filiales France et Benelux d’HCL Technologies. En renversant le modèle pyramidal pour donner le pouvoir au local, cette multinationale de services IT, de 90 000 personnes dont 70 000 sont basées en Inde et 150 en France, présente dans 31 pays, qui a connu une croissance extrêmement rapide, a créé un modèle qui rend ses salariés beaucoup plus fidèles. Et grâce à une philosophie qui redonne ses titres de noblesse à la « ressource » humaine – les employés d’abord, les clients ensuite (Employees First, Customers Second, de Vineet Nayar, son fondateur, aux éditions Diateino) – son turnover a été divisé par deux entre 2006 et 2010.

Oser la transparence

Concrètement, comment se traduit cette philosophie ? En premier lieu, par de la transparence : tous les ans, les managers font une étude 360°. Ce sont eux qui vont vers leurs équipes pour qu’elles leur fassent part de leur feedback et 90% des managers rendent leurs résultats publics sur l’intranet. L’idée est de rendre le patron accessible et responsable vis-à-vis de ses salariés, s’il ne facilite pas la vie de ses équipes, s’il ne crée pas l’environnement propice à la performance, c’est visible aux yeux de tous.

Faciliter le travail

Par ailleurs, un outil informatique, le Smart Service Desk (SSD), permet de signaler tout problème dans le travail : une erreur dans un bulletin de paie, un bug informatique, un problème de climatisation dans un bureau… « Il y a une garantie de service en interne pour régler le problème ; le message sous-jacent est que c’est l’entreprise qui est responsable des salariés et pas eux qui sont sources de problèmes », pointe Chris Connors.

S’inspirer des idées des collaborateurs

Enfin, un réseau social interne permet de partager des informations qui ne sont pas uniquement professionnelles afin de créer du lien entre les collaborateurs. Ce sont les salariés qui sont à l’origine de cette idée, comme de celle qui consiste à proposer des solutions d’amélioration de service pour le client. « Tous les mois, ils présentent le Top 5 des idées d’amélioration, cela fait évoluer le client et HCL, et les collaborateurs sont valorisés, reconnus car on sait qui est à l’origine de l’idée. De plus, l’entreprise leur donne les moyens de développer l’idée et de l’appliquer en accord avec le client », précise M. Connors.

« Le monde a changé, nous pouvons faire les choses autrement »

Autre philosophie, qui se confond avec le business model, celle de Revevol, PME de 40 personnes en France et 150 dans le monde, qui accompagne les entreprises souhaitant se déployer sur le Cloud Computing : « Nous sommes une entreprise de demain, pas d’hier, et je me suis dit : Pourquoi investir dans un poste de travail alors que nous n’avons pas investi dans des serveurs ? », expose Laurent Gasser, CEO de Revevol. La fidélisation des collaborateurs ? Presque une non question pour ce dirigeant qui s’est appuyé, entre autres,  sur le principe du Bring Your Own Device (Apportez votre propre équipement) pour motiver les gens à rejoindre l’entreprise et à y rester.

Les technologies nomades sont il est vrai aujourd’hui, comme l’observe Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur associé au département Management et Ressources Humaines d’HEC Paris, un facteur certain de fidélisation : « C’est grâce à elles que pour la première fois, on a eu des salariés plus avancés que les entreprises », pointe-t-il. Et quand la moyenne d’âge des collaborateurs est de 27/28 ans comme chez Revevol, on imagine sans peine combien il est séduisant pour eux de pouvoir travailler avec ses propres outils, plutôt que d’être contraint d’utiliser d’antiques versions de Windows, plutôt que d’être empêché de surf sur la Toile…

« Nous avons vu que le monde a changé et que nous pouvons faire les choses autrement. Et puis, nous avons l’attractivité d’une PME innovante, fidéliser est naturel. Nous constatons que les gens sont satisfaits, qu’ils ont envie de continuer, de s’impliquer davantage. Et cela coûte 600 euros par an et par collaborateur, soit le montant de l’allocation forfaitaire par laquelle l’entreprise participe à l’achat du matériel du salarié », note Laurent Gasser. Une philosophie qui a pour but de générer de l’implication et de la confiance. Elle ne se borne pas à l’option technologique et se décline aussi, par exemple, dans le calcul de la rémunération : le salarié en effet est impliqué dans le calcul de sa part variable.

Sophie Girardeau

Le développement des compétences et les perspectives de carrière sont le premier levier de fidélisation des collaborateurs. Focus sur quelques démarches, certaines classiques : former, faire évoluer en interne. D’autres moins : accompagner un collaborateur dans un projet qui le mène hors de l’entreprise, ou, lui permettre de dégager du temps pour développer des compétences acquises dont il ne se sert pas dans l’entreprise, afin d’éviter sa frustration.

Donner envie, donner du sens, notamment par davantage d’éthique et de transparence, favoriser la qualité de vie au travail, la proximité avec la hiérarchie, rendre fier, donner des perspectives… Des différents facteurs de fidélisation des salariés c’est « la formation et la carrière qui arrivent en tête. Même en Chine, en ce qui concerne les entreprises françaises qui y sont implantées et qui ont  intérêt à y développer des universités d’entreprise, comme le fait Schneider par exemple », observe Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur associé au département Management et Ressources Humaines d’HEC Paris.

Le projet professionnel, pierre angulaire de la fidélisation

Retour en France. Les entreprises sont nombreuses à s’appuyer sur leurs programmes d’évaluation et de développement des compétences. Notamment Spie Ouest-Centre, comme l’explique sa responsable Développement Ressources Humaines, Catherine Collet : « Notre revue annuelle des potentiels a un triple objectif : apprécier au mieux les capacités des personnes, bien cerner les potentiels de l’entreprise et repérer ceux que nous qualifions de piliers de l’entreprise, c’est-à-dire, les personnes que nous ne voulons surtout pas perdre. » Cet état des lieux se décline ensuite, pour les potentiels, en plans individuels de développement comportant des formations, ou, pour les managers d’un certain niveau, du coaching, ou encore des parrainages. « Il s’agit de les accompagner pour les aider à déterminer un poste cible par exemple, et comment faire pour l’atteindre, ou encore, de permettre à la personne d’être en situation d’apprendre autre chose », complète-t-elle.

Même focus sur la trajectoire professionnelle et le développement de compétences, nouvelles ou transversales, chez les Brasseries Kronenbourg et ING Direct. Marion Bader, chargée de recrutement et relations écoles France du brasseur Kronenbourg témoigne : « Selon les résultats du rendez-vous biannuel d’évaluation, nous proposons des formations (métiers ou relationnelles) et du coaching, occasion pour la personne de travailler sur des points de communication personnelle. Nous faisons aussi travailler les collaborateurs sur des projets transversaux pour développer des compétences en gestion de projet, prise de parole en public et rayonnement de la personne en interne, en matière de charisme et de réseautage. »

La banque en ligne ING Direct a misé pour sa part sur une batterie d’outils pour formaliser le projet professionnel du salarié : le dossier d’entretien annuel comporte une feuille qui est consacrée à ce projet ; une cartographie des métiers permet aux collaborateurs de visualiser entre autres les passerelles métiers ; un questionnaire accompagné, doublé d’un entretien RH, aide les personnes ayant besoin d’être encadrées pour construire leur projet ; enfin, des parcours de formation individualisés sont proposés, dont une période de professionnalisation qui peut permettre de changer de métier dans l’entreprise ou en dehors.

Donner aussi des perspectives externes

Car fidéliser consiste aussi, parfois, paradoxalement, à accompagner le salarié vers l’extérieur. C’est une partie de la démarche pour engager les collaborateurs d’ING Direct. La banque en ligne a répondu ainsi à une problématique exprimée par ses équipes : le manque d’opportunités d’évolution dans l’entreprise. «  Compte tenu de la spécificité de notre population – une moyenne d’âge de 33 ans pour un effectif de 420 personnes –, nous savons que nous ne pouvons satisfaire toutes les demandes de mobilité. Mais, sachant que cette mobilité est motivante, nous accompagnons les collaborateurs dans leur projet professionnel, même s’il est hors de l’entreprise ; notre but est qu’ils soient engagés le plus possible pour la partie de leur carrière qu’ils passent chez nous », explique Muriel Rocher, DRH d’ING Direct France.

L’ailleurs étant attractif (l’herbe plus verte du pré du voisin, etc.), mieux vaut s’en faire un allié qu’un adversaire. C’est-à-dire donner la possibilité de l’explorer, de l’utiliser sans qu’un départ de l’entreprise en découle. Le programme Temps Expert de Deloitte, dont une quinzaine de collaborateurs Deloitte bénéficient à cette date, prend en compte cet aspect. « Nous recrutons des gens très diplômés, qui ont appris beaucoup de choses mais qui, pour certains, ne vont utiliser qu’une partie de leurs connaissances et savoir-faire. D’où une frustration de voir que tout un pan de leurs compétences n’est pas utilisé », constate Jean-Marc Mickeler, associé et responsable de la Marque Employeur de Deloitte. Grâce aux 10 à 20% de temps qu’un collaborateur peut dégager, s’il en fait la demande et à condition que Deloitte y gagne en éminence, il a la possibilité de continuer à développer les compétences dont il ne se sert pas dans son quotidien professionnel, ou de les utiliser pour donner des cours, publier, participer à des groupes de travail ou à des investissements citoyens. Ce docteur en physique nucléaire, recruté autrefois par Deloitte, passionné par la mécanique des fluides, les volcans et la photographie, aurait pu en bénéficier. « À l’époque, Deloitte n’a pas perçu l’importance de son besoin d’écrire un livre, il est parti. Mais il est revenu depuis ! », raconte Jean-Marc Mickeler.

Des perspectives donc. Internes, externes mais aussi lointaines. « Aujourd’hui, si une grande entreprise n’offre pas à des jeunes cadres une possibilité d’avoir un parcours à l’étranger, elle est à côté de la question ; c’est plus aléatoire dans le cadre d’une PME », signale en conclusion Charles-Henri Besseyre des Horts.

Sophie Girardeau

Une bonne ambiance de travail et l’esprit d’équipe arrivent en bonne place dans les éléments qui participent à l’attachement des salariés à leur entreprise. La convivialité est un trait d’union entre les gens. Si des rendez-vous marquants en créent, c’est au quotidien qu’elle s’entretient.

— J’ai eu une opportunité mais en fait, je suis attaché à l’entreprise et je préfère rester.

Chez ING Direct, ces manifestations spontanées sont fréquentes. Il faut dire que l’entreprise a fait de la convivialité un axe fort de sa politique d’engagement des employés. « Nous avons identifié au travers d’enquêtes, internes ou externes, qu’elle est un vecteur très important de motivation. Et notre culture d’entreprise nous porte naturellement à favoriser les relations interpersonnelles », explique Muriel Rocher, DRH d’ING Direct France.

La convivialité participe autant au renforcement du collectif qu’à l’envoi de signes de reconnaissance individuels aux collaborateurs.

Le festif

Elle se crée lors d’événements : fêtes de fin d’année, compétitions sportives, voyages incentive ou de récompense (pour les commerciaux) comme chez SAS France (7^e au palmarès Great Place to Work 2012). « Après deux années exceptionnelles, nous avons voulu marquer le coup avec des voyages incentive dont ont bénéficié, sur vote des collègues, les fonctions supports comme les fonctions stratégiques ; il nous importe de ne pas créer de fossé entre elles, toutes participent à la réussite de l’entreprise », précise Madame Miguel Labourg, DRH de SAS France. Ou bien, comme chez ING Direct France, Family Day – « Une façon de considérer la personne dans d’autres dimensions que celle de collaborateur », souligne Muriel Rocher – ;  pots, cérémonies de remise de médailles du travail, pour remettre aussi bien le collaborateur que le travail à l’honneur, cérémonies qui, dans un contexte très Génération Y sont complètement dépoussiérées.

La qualité de l’accueil

La convivialité peut aussi se créer lors de l’intégration des débutants ou de l’accueil d’étudiants pour leur faire découvrir l’entreprise, comme chez Spie Ouest-Centre. « Tout le monde se souvient de ses premiers pas dans l’entreprise », constate Catherine Collet, responsable Développement Ressources Humaines de cette entreprise de services multitechniques. En donnant envie aux jeunes alternants et aux étudiants ingénieurs, cibles du programme Pépinière, Spie Ouest-Centre crée un fort attachement dès le départ chez les jeunes recrues.

Pour les alternants, ce programme prévoit une journée Accueil-Sécurité et l’accompagnement de tuteurs – sensibilisés à ce qui anime la Génération Y pour donner envie aux jeunes de travailler puis de rester dans l’entreprise – ainsi qu’un concours Innovation Juniors qui valorise leur travail, le tout couronné par une remise de trophées au siège en région parisienne par le directeur général.

Les jeunes ingénieurs, non encore recrutés, découvrent quant à eux l’entreprise et l’intégralité de ses métiers lors des Journées jeunes ingénieurs. Deux jours « pour leur permettre d’appréhender des questions qui ne sont pas du tout abordées en école d’ingénieurs (Quels sont les droits et devoirs vis-à-vis des sous-traitants ? Comment monter des dossiers de réclamation ?...) », précise Catherine Collet, et clôturés par une soirée festive.

Quand le produit est lui-même convivial

Marion Bader, chargée de recrutement et relations école France chez Brasseries Kronenbourg, l’admet, un produit convivial aide à fidéliser. Et quoi de plus typique en matière de convivialité qu’un apéro autour d’une bonne bière ? Quand on fait partie d’un groupe – Carlsberg – partenaire officiel de l’Euro 2012, organiser un apéritif pour le lancement de la compétition coule de source. « Un produit convivial, que l’on peut facilement partager à l’extérieur de l’entreprise, crée de la fierté et a tendance à rapprocher les gens, nous travaillons donc dans une ambiance favorable à la fidélisation des salariés », note-t-elle.

Miguel Labourg conclut : « Une suite d’actions, mises bout à bout, dans un vrai consensus avec le dirigeant, fabriquent de la fidélité. La récompense, la fête, c’est la cerise sur le gâteau, mais fidéliser se fait au quotidien, notamment par la politesse, qui met bien du liant entre les gens, ou encore en accordant le droit à l’erreur, car l’erreur est facteur d’apprentissage ».

Sophie Girardeau

En quoi les outils de gestion des talents, et ce avant même l’entrée du collaborateur dans l’entreprise, permettent-ils de fidéliser les salariés ? Quels sont les processus en jeu ? Ces outils sont-ils devenus indispensables ? Eléments de réponses avec Didier Bichon, VP Exécutif Europe pour SilkRoad.

Sur quels processus s’appuie la gestion des talents ?

Nous fournissons une solution de Gestion des Talents qui répond aux besoins de fidélisation des collaborateurs de nos clients et qui repose sur trois éléments : le recrutement, l’accueil du collaborateur et la gestion de sa carrière, de ses objectifs, de sa performance dans l’entreprise.

La fidélisation des talents se joue donc avant même leur arrivée dans l’entreprise ?

On commence en effet à fidéliser les talents avant même leur entrée dans leur nouvelle société. Lorsque le candidat arrive sur le site de carrières de l’entreprise, on s’efforce de lui offrir une expérience captivante, pour que son ressenti vis-à-vis de son futur employeur soit exemplaire. L’image que l’employeur délivre à ce moment précis est importante pour créer un lien dès le dépôt de candidature.

Grâce à l’utilisation des dernières technologies disponibles et d’autres fonctionnalités en vogue comme les réseaux sociaux, le candidat trouve un portail de carrières explicite et intuitif, qui lui permet de découvrir aisément le type de postes que propose l’entreprise. Le portail utilisant des outils que le candidat connaît, il peut immédiatement postuler à une offre, savoir si une personne qu’il connaît travaille déjà dans cette entreprise en se connectant directement à ses propres réseaux sociaux ou encore envoyer une opportunité à l’un de ses contacts. Le candidat a d’ores et déjà une image positive de l’entreprise avant même d’y entrer.

Après le recrutement, vous évoquiez l’accueil du collaborateur. En quoi consiste ce processus et en quoi permet-il de fidéliser les talents ?

La socialisation des nouveaux embauchés est un aspect très important de la fidélisation. Il s’agit d’éviter qu’un nouveau collaborateur ne quitte l’entreprise trois mois après son arrivée s’il a été déçu par son intégration. Le coût et le temps d’un recrutement étant généralement élevés, il faut éviter de perdre les meilleurs éléments dans les premiers mois en leur prêtant une attention toute particulière. Notre solution de Onboarding RedCarpet permet au collaborateur de découvrir son entreprise au travers de témoignages de ses futurs collègues, d’un message de son manager ou d’une vidéo d’accueil du PDG, et ce, avant même qu’il n’y fasse ses premiers pas. Le collaborateur est pris en main, accompagné au travers d’un portail d’accueil qui le guide dans la découverte de l’entreprise.

RedCarpet permet également d’établir des processus d’intégration personnalisés et de dématérialiser la saisie des formulaires administratifs. La solution permet aux RH d’assurer un suivi du nouveau collaborateur et de préparer son arrivée au mieux – codes d’accès, ordinateur, contrats… ; ainsi, lorsqu’il arrive dans l’entreprise, il peut se concentrer davantage sur son métier plutôt  que sur les tâches administratives.

Une intégration réussie, c’est un collaborateur plus motivé et mieux investi dans sa mission.

Une fois le collaborateur intégré à l’entreprise, comment poursuit-on le processus de fidélisation ?

La prise en compte des souhaits d’évolution du salarié est un élément clé de son développement et de son épanouissement dans l’entreprise. On doit l’aider à progresser en lui donnant des objectifs à court, moyen et long terme. Notre solution de gestion des talents WingSpan propose un management des objectifs et des entretiens individuels, ainsi que le suivi des plans de développement liés aux formations délivrées dans l’entreprise.

Un collaborateur qui peut influencer l’évolution de sa carrière et qui se voit proposer des plans de formation pour parvenir à ses objectifs, restera plus fidèle à son employeur. Rappelons que toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, doivent pouvoir relever ce défi : évaluer leurs collaborateurs et les accompagner dans leur développement en vue de mieux les fidéliser. C’est dans cette optique que notre solution s’adresse également aux PME pour la gestion et la fidélisation de leurs salariés.

Dans le processus de gestion des talents, comment associe-t-on l’approche individuelle, celle du collaborateur, et l’approche collective, celle de la société ?

Ces deux approches sont indissociables. En cascadant les objectifs globaux de l’entreprise, de ses divisions, de ses différents départements, et ce jusqu’à l’individu, le collaborateur prend conscience de sa mission à titre individuel et de son impact au niveau de l’entreprise. Sa motivation en est positivement impactée car son rôle est parfaitement défini.

Peut-on encore gérer les talents sans SIRH ?

Cela dépend de la taille de l’entreprise. Une entreprise de 10 personnes peut faire l’impasse sur un suivi administratif du personnel. A partir d’une certaine taille, il est difficile d’avoir une vue globale et d’assurer le suivi de chacun de ses collaborateurs sans SIRH. Mais il y a toujours des outils dont on peut se passer. Si l’on peut par exemple ne pas recourir à un outil recrutement, la gestion des objectifs et des entretiens individuels, elle, reste essentielle.

Lorsque l’on parle d’évolution de carrières, parle-t-on avant tout d’amélioration des compétences ou également d’évolution financière ?

SilkRoad permet les deux approches, qualitatives et quantitatives. En fonction de sa progression, du pourcentage d’objectifs atteints, l’employé se voit attribuer une note qui peut, ou non, entrer dans le calcul de la revue salariale. Beaucoup de nos clients font la corrélation entre évolution des compétences et évolution financière.

Vous évoquiez l’importance de la socialisation des salariés dans le processus de fidélisation. Comment votre nouveau module, le réseau social d’entreprise SilkRoad Point, participe-t-il au processus de fidélisation ?

Nous avons en effet un nouveau module pour lequel SilkRoad a été primé en mars dernier sur le plan de l’innovation par le Ministre de l'Industrie, de l'Énergie et de l'Économie numérique. SilkRoad Point propose aux collaborateurs de l’entreprise de mieux communiquer autour de sujets particuliers en participant à des blogs ou en s’abonnant à des contributeurs. La particularité de Point est de pouvoir mesurer l’influence des uns et des autres sur des sujets particuliers et d’établir des cartographies de connaissance dans l’entreprise. Plus on apporte d’outils innovants aux collaborateurs, mieux ils se connaissent eux-mêmes. Bien dialoguer, c’est fidéliser ses collaborateurs.

Typhanie BOUJU

Le capital intellectuel et humain est un véritable moyen de création de valeur et l'entreprise en prend conscience. Cette richesse doit donc se gérer comme toutes les autres, c'est pourquoi les directions des ressources humaines ont mis en place un vrai management des compétences qui va bien au-delà de la cartographie des Emplois et des Compétences.

Les entreprises doivent promouvoir leur capacité d’attraction et de fidélisation des talents, le capital humain considéré aujourd’hui dans sa dimension individuelle et comme actif à part entière fait donc l’objet d’une intense concurrence.

Il est compliqué de donner une définition formelle du talent car cela nécessite de scinder les talents et les non-talents. C’est la raison pour laquelle la plupart des entreprises ne donne pas une définition précise du talent, mais opte pour une vision plus globale en partant du principe qu’il y a une dégradation des talents au sein de chaque structure.

En pratique cela s’identifie par la détection des cadres à fort potentiel pour lesquels les entreprises doivent apporter une attention particulière en matière de capacité d’évolution.

Ces collaborateurs sont souvent définis à partir de deux composantes principales : des qualités techniques et comportementales communes à tous les référentiels et des besoins spécifiques à la stratégiques et à la culture de l’entreprise.

Les bonnes questions à se poser:

•  qui sont les salariés irremplaçables, pourquoi faut-il les fidéliser, comment peut-on les inciter à rester dans l'entreprise, comment connaître leurs réelles motivations ?
• Appréhender, comprendre et mettre en œuvre les décisions pour atteindre ces objectifs. En effet, « fidéliser » ne veut pas dire garder n'importe qui à n'importe quel prix.
• A quel moment et quel profil faut-il recruter. 

Comment attirer ?

Les entreprises doivent mettre en place des politiques attractives de mobilité et de développement afin d’appâter les talents puis de les retenir au sein de leurs structures, en développant par exemple une large palette de métiers au sein de catégories de produits variées, qui peut se conjuguer à une ouverture à l’international. Les entreprises doivent s’inscrire également dans un rythme de changement de postes de 2 à 3 ans afin d’attirer en masse les candidats, en particulier la génération Y, cette génération de nouveaux talents nés entre 1980 et 1996 et si difficile à capter.

Comment développer et  fidéliser ?

Une gestion partagée entre un accompagnement individuel et un arbitrage centralisé permet de développer et de fidéliser ses collaborateurs. Les entretiens annuels y sont partis prenantes, ils permettent de formaliser, d’évaluer des résultats et d’échanger entre le collaborateur et le manager direct au cours duquel les souhaits du salarié sont recueillis puis confronté aux besoins de l’entreprise. Ensuite les RH et les directeurs doivent identifier les talents et les mettre en adéquation avec les postes à pourvoir qu’ils auront besoin dans les années à venir en phase avec la stratégie de l’entreprise. Cela peut se faire en constituant par exemple des plans de successions qui permettront d’identifier les candidats internes ou de déclencher  le cas échéant une stratégie externe de recrutement.

Comment manager au quotidien les talents ?

Les nouveaux enjeux concerne en grosse partie les changements liés au management de proximité avec une véritable réflexion business qui vont permettre à l’entreprise de se développer et de pérenniser son activité dans le temps au travers la réactivité des managers à examiner les compétences rares dont

elle aura besoin. 

Le management de proximité est une clé importante, pour remonter l’information et répondre de façon efficace aux nouvelles aspirations des salarié notamment celle de la génération Y, ou les managers doivent s’adapter aux nouvelles exigences de celle-ci comme la souplesse dans l’aménagement du temps de travail, un meilleur équilibre vie professionnelle vie privée, le télétravail  etc.

En conclusion, qu’il s’agisse d’attirer, de retenir ou de développer les talents, seul les valeurs déployées par l’entreprise pour faire adhérer au projet et à la culture de l’entreprise comptent.

Il faut faire en sorte que les salariés de leurs postes se sentent parties intégrante dans la réussite de l’entreprise en fondant une relation « gagnant gagnant » en leur donnant une vision partagé de la stratégie et des valeurs communes.
 

La gestion des talents demeure avant tout un outil de GRH, la véritable réussite reste surtout ce que les entreprises en feront, mais  il ne faut pas oublier aussi le collectif de l’entreprise en se focalisant trop sur les individualités.

Rémy DELAIRE

Chef de marché, Sage HRM

« Fidéliser les collaborateurs est un enjeu en lien direct avec la stratégie de notre groupe », affirme Laëtitia Blanc, Directrice du développement RH du groupe Vivarte. Implanté en France et à l’étranger grâce à un réseau de plus de 4 700 points de vente, Vivarte est leader sur le secteur de l’équipement de la personne : distribution de chaussures, vêtements, accessoires et maroquinerie. Avec 24 enseignes, l’organisation du groupe reste très décentralisée. L’ampleur du défi consiste alors à mettre en place une solide stratégie de fidélisation des collaborateurs afin de limiter le turn-over, souvent élevé dans le secteur de l’équipement à la personne. Eclairage avec Laëtitia Blanc, Directrice du développement RH du groupe.

Avez-vous le sentiment que fidéliser les collaborateurs est devenu un enjeu de premier ordre ?

Mettre en lien les compétences des salariés avec la stratégie à moyen/long terme de notre Groupe est un enjeu fondamental. Plusieurs raisons à cela. Tout d’abord, l’enjeu financier mais également celui lié à notre image en tant que marque employeur et vis-à-vis de notre clientèle. Trop de turn-over a, en effet, pour conséquence de moins fidéliser nos clients. C’est la raison pour laquelle chez Vivarte, les possibilités d’évolution offertes aux collaborateurs sont nombreuses, que cela soit au sein d’une enseigne ou au sein du groupe qui rassemble une palette de huit familles de métiers. Cette diversité métiers garantit une richesse formidable, tant en termes d’expériences qu’en termes d’opportunités de carrières.

Quels sont les principaux moyens développés par Vivarte afin de fidéliser ses collaborateurs ?

Notre organisation est très décentralisée. Chaque enseigne est autonome et déploie indépendamment sa propre politique RH. Néanmoins en matière de fidélisation des collaborateurs, le groupe met en place un certain nombre d’actions transverses notamment au travers de notre politique GPEC ou encore via la validation des acquis de l’expérience. L’accompagnement à la VAE a été mis en place dès 2006. La DDRH accompagne une quarantaine de collaborateurs par an. Un partenariat cadre a d’ailleurs, été mis en place avec l’Education nationale. Nous favorisons également la promotion interne et assurons un suivi de carrière individualisé. A noter que nos 24 enseignes recrutent au moins la moitié de leurs collaborateurs via des mécanismes de mobilité interne. Nous offrons à nos salariés, la possibilité de passer d’une enseigne à une autre.

Selon vous, former c’est fidéliser ?

Sans aucun doute. Pour attirer et fidéliser ses talents, Vivarte conduit une politique dynamique de développement des Ressources Humaines qui s’appuie sur des parcours de formation professionnalisant. Nos enseignes investissent sur la formation au-delà de l’obligation légale et ont mis en place des parcours d’intégration, ainsi que des parcours systématiques de formation au management pour les collaborateurs qui évoluent sur d’autres postes. Pour former, nous nous appuyons également sur l’entretien professionnel mis en place dans les enseignes du groupe. Ce dernier permet en effet d’accompagner les collaborateurs dans le développement de leur employabilité : les managers sont formés par la Direction du Développement RH Groupe à la conduite de cet entretien.

Emilie Vidaud