Mise en place d’un SIRH de gestion des temps et conduite du changement, le cas Leroy Merlin France

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Leroy Merlin France a déployé récemment son nouvel outil de gestion des temps. Outre ses objectifs opérationnels et organisationnels, le projet portait de fortes ambitions sur des aspects managériaux.

 

Le nouvel outil de gestion des temps de Leroy Merlin France est opérationnel dans son intégralité depuis janvier 2013. Il remplace un logiciel « maison » développé dès 1999 pour accompagner les mutations consécutives aux lois Aubry. « Il s’agissait de piloter l’annualisation pour essayer d’arriver à zéro heure supplémentaire en fin d’année, c’était presque du pilotage de la masse salariale », se souvient Stéphane Bosschaert, responsable de l’administration du personnel et de la mise en place du SIRH chez Leroy Merlin France. Cet outil donnait un accès aux collaborateurs pour modifier leurs anomalies de pointage et visualiser leurs compteurs, aux managers pour valider les horaires de leurs équipes et aux gestionnaires RH pour gérer la paie. S’y ajoutait une fonctionnalité de construction de planning. Révolutionnaire à l’époque.

 

Dix ans plus tard le spécifique est devenu très lourd à maintenir, la loi Tepa a complexifié le paramétrage, il est temps de changer.

Fruit d’une réflexion démarrée en 2008 avec une enquête interne, puis des groupes de travail et la publication d’un livre blanc interne en 2009, expression des ambitions de l’entreprise en la matière, l’actuel SIRH de gestion des temps a été décomposé en deux lots. Le lot 1, consacré au suivi du temps de travail, à la gestion de l’annualisation et à la préparation de la paie, a démarré au 1er janvier 2011 après « un déploiement Big Bang », comme le définit Stéphane Bosschaert. Le lot 2, dédié à la planification des horaires, a fait l’objet d’une « forte conduite du changement car nous avons plus de 1600 chefs de secteur en France », commente-t-il.

 

Un triple objectif

Le lot 2 devait satisfaire à trois objectifs : allouer les ressources au bon moment pour servir le client ; favoriser les démarches participatives dans la construction des horaires « car le partage est un élément clé de notre culture d’entreprise et de satisfaction de nos collaborateurs », pointe M. Bosschaert ; encourager les managers à revisiter leur organisation, ceci passant notamment par une gestion fine des activités. « Nous voulons qu’il y ait dans les plannings des activités définies comme incontournables par le chef de secteur », précise-t-il. Des activités productives comme la vente, la mise en rayon, l’encaissement, la passation de commandes ou la gestion des stocks, ou bien des activités d’animation collective telles que les entretiens de pilotage, les réunions de secteur…

 

Dissocier la formation managériale et organisationnelle et la formation à l’outil

Avec cette nouvelle solution (un outil Sopra a été choisi pour sa malléabilité), il s’agit que « chaque directeur de magasin, chaque chef de secteur, se fixe des objectifs propres à son métier et à son équipe ; notre ambition est forte sur les aspects managériaux et organisationnels », souligne Stéphane Bosschaert. Qu’est-ce que signifie en effet allouer les ressources au bon moment pour un chef de secteur menuiserie, en termes de polyvalence des équipes et d’organisation de l’activité ?

 

Pour accompagner cette ambition des structures locales ont été créées, avec un coordinateur par région et des magasins tuteurs (un ou deux par région) dans lesquels des chefs de secteur référents ont été formés pour accompagner les autres magasins de la région. La formation technique est venue après cette étape qui visait à mettre du sens dans l’outil.

 

Du temps pour assimiler l’outil

« La gestion des temps est propre à la culture d’entreprise, elle touche de près la relation manager/collaborateur. Assimiler correctement l’outil, réaliser, comprendre les gains qu’il peut apporter au manager, variable selon chaque personne, cela prend du temps », observe Stéphane Bosschaert. Best practices à l’appui, il faut donc poursuivre un travail de consolidation. Leroy Merlin France est en train de soumettre un questionnaire post déploiement aux chefs de secteur pour connaître leur avis. Les retours sont plus qualitatifs que quantitatifs pour le moment. « Les plannings qui sortent de ce nouvel outil sont de meilleure qualité mais il reste des "irritants" : les temps de réponse sont trop longs pour les grosses équipes, par ailleurs, entre le début et la fin du déploiement, de nouvelles fonctionnalités ont été ajoutées, les premiers formés ne les connaissent pas, il faut donc communiquer encore et former à nouveau », explique-t-il. Et supprimer ces irritants est indispensable pour atteindre les ambitions fixées par la direction générale.

 

Sophie Girardeau