Retour d’expérience de McDonald’s sur la démarche d’Assessment mise en place pour les promotions internes de Directeurs de Restaurants

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Jacques-Denis Latournerie, DRH du réseau McDonald’s France, travaille avec Cubiks depuis 2010 sur la mise en place d’Assessment et de Development Centres* pour la promotion interne sur plusieurs fonctions : Managers d’Exploitation, RRH, et Directeurs de restaurants. Une dizaine d’Assessments de Directeurs de restaurants sont réalisés chaque année. Nous avons interrogé M. Latournerie sur son expérience des évaluations pour cette fonction clé au sein des restaurants McDonald’s Compagnie.

Pouvez-vous nous donner quelques chiffres sur les restaurants Mc Donald’s Compagnie ?

Mc Donald’s France compte actuellement 1 380 restaurants dont une centaine de restaurants Compagnie.

McDonald’s Compagnie compte 6 000 salariés, une petite centaine de restaurants donc une centaine de Directeurs de restaurants et Directeurs Adjoints, eux-mêmes managés par un peu plus d’une dizaine de  Managers d’Exploitation.

Quelques éléments sur la promotion interne des Directeurs de restaurants peuvent être cités : 100% des promotions sont faites en interne. Il n’y a jamais eu de recrutement externe sur cette fonction stratégique depuis que je suis présent. Néanmoins, un test de recrutement externe est en cours. Il inclut un parcours d’intégration de 9 à 12 mois, similaire à celui qui serait suivi par un franchisé qui intégrerait le réseau.

Quel est le processus actuellement mis en place pour les Assessments de Directeurs de restaurants chez McDonald’s ? 

Pour chaque  niveau de responsabilité, de l’employé au cadre, un processus RH d’évolution interne appelé « My Way » est systématiquement mis en place. Il est constitué d’observations en situation professionnelle, de la mesure des connaissances acquises (questionnaires pour chaque niveau), basé sur des parcours de formations obligatoires et d’un Assessment Centre chez Cubiks pour les potentiels Directeurs de restaurants.

Il s’agit d’un process qui est communiqué et connu des salariés. Il figure sur l’intranet ;  la volonté de la Direction est que les décisions de promotions soient basées non seulement sur des observations managériales mais aussi sur l’initiative de l’individu.

Pourquoi un processus externalisé avec un cabinet RH pour les Directeurs de restaurants ?

Pour les Directeurs de restaurants, fonction clé du business, nous avons voulu mettre en place des Assessments externalisés car, même si nous sommes très vigilants à accompagner les Directeurs adjoints (vivier principal de candidats pour les futurs Directeurs), nous avons été confrontés à des Directeurs Adjoints qui n’avaient pas toujours l’envie ni parfois le potentiel pour occuper le poste de Directeur. Pour nous, le poste de Directeur Adjoint est un poste tremplin, un étrier pour la fonction de Directeur de restaurant, ils ne doivent pas avoir la vocation de s’y installer.

Travailler avec un partenaire nous permet, en particulier dans un contexte multi-sites, d’apporter un regard externe, une objectivité et une homogénéité en matière d’évaluation des profils qui sont proposés.

Quel est le dispositif mis en place ?

  • Des Assessments d’une demi-journée, incluant une étude de cas, un jeu de rôle managérial, la passation d’un test de raisonnement ainsi qu’un entretien de restitution du questionnaire de personnalité PAPI
  • L’Assessment est suivi d’une restitution individuelle et d’une restitution auprès des commanditaires RH et opérationnels
  • Quelle que soit l’issue de l’Assessment, une réunion de construction d’un plan de développement est organisée et animée par Cubiks. Y participent le bénéficiaire de l’Assessment, son manager (Directeur de restaurant), son N+2 (Manager d’exploitation) et moi-même.

Après trois ans, quels sont les bénéfices de la mise en place de cette démarche ?

Le premier bénéfice, c’est le travail réalisé en amont avec Cubiks pour définir les contours de l’Assessment (référentiel de compétences et exercices), avec une vocation évolutive en fonction des orientations stratégiques de l’entreprise : dernièrement, l’intégration plus forte de la « Culture Service ». Puis, la restitution et les échanges autour du plan de développement qui est construit à l’issu de l’accompagnement, permettent de calibrer une vision commune sur l’individu et sur ce qui est attendu. Plus largement, au-delà de l’apport de l’Assessment sur l’aide à la prise de décision, la démarche a eu un rôle d’éducation des RH et des opérationnels en termes d’évaluation des compétences comportementales nécessaires pour driver le business d’aujourd’hui et de demain.

Le fait de sortir nos collaborateurs de leur propre cadre de référence, dans les mises en situations, leur permet également de s’apercevoir  qu’ils ont acquis des compétences comportementales essentielles et transférables pour manager des business unit dans d’autres contextes. Ils  réalisent ainsi qu’ils doivent transcender la dimension technique de leur métier pour mettre en exergue leurs qualités comportementales, vecteurs de performance sociale et économique.

Egalement, il est intéressant de sortir de la dimension affinitaire ou de la simple « reproduction », afin de prendre des décisions de promotion plus objectives et mieux connectées avec les besoins actuels et futurs de l’organisation. Enfin, quelle que soit l’issue, c’est un dispositif qui doit renforcer l’engagement de nos Talents : pour les opérationnels en leur permettant de ne pas avoir à dire simplement non à une promotion, mais en proposant un accompagnement ad hoc et personnalisé aux Femmes et Hommes qu’ils ont inscrit dans la démarche. L’idée de l’outil et des process amont c’est qu’on soit sur des ratios  minima de validation  immédiate de 80%, ne faisant qu’entériner les bonnes décisions de la ligne de commandement.

Quels sont les retours du terrain ?

Après une phase d’inquiétude face à la nouveauté, la démarche est maintenant plébiscitée par les opérationnels et cela d’autant que sa mise en place s’est faite top-down via une démarche de Development Centre centrée sur les patrons de business que sont les Managers Exploitation. Il n’y a pas une promotion à partir du  poste de Directeur de restaurant qui ne soit réalisée sans un passage chez Cubiks et je n’ai jamais à me battre  pour obtenir d’un Manager d’Exploitation sa participation à l’entretien de construction du plan de développement. Les RRH souhaitent aujourd’hui eux-mêmes être présents dans cette phase de restitution. C’est la preuve que les équipes en voient l’intérêt en termes d’objectivité, de qualité de feedback, à la fois dans la prise de fonction et dans l’accompagnement à la prise de fonction, si elle est différée.

Quels conseils donneriez-vous à une autre entreprise qui voudrait mettre en place ce type de démarche, et quels sont les facteurs clés de succès ?

  • Avoir une bonne compréhension des enjeux stratégiques actuels et futurs de son organisation
  • Définir les compétences comportementales et les exercices adéquats pour occuper le poste maintenant, mais aussi inscrire une dimension prospective pour identifier les compétences qui seront importantes demain
  • Gagner l’adhésion de la Direction générale
  • Convaincre les dirigeants de business que la démarche apporte de la valeur (ce qu’on a fait : leur proposer de vivre l’expérience de l’Assessment Centre dans une logique de développement pour également le calibrer)
  • Faire marcher le bouche à oreille

*Assessment et Development Centers : Ensemble d’évaluations permettant d’explorer la personnalité, les capacités et les comportements au travail des candidats et collaborateurs en poste.

Cubiks vous accompagne dans la mise en place de telles démarches : http://www.cubiks.fr/services/evaluation-et-developpement

Consulter le dossier spécial RH : Développement des salariés, quelles sont les meilleures pratiques ?