Le 18 janvier 2005, la Loi de Programmation pour la Cohésion Sociale dite Loi Borloo rendait obligatoire la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) pour les entreprises de plus de 300 salariés mais aussi pour les entreprises de dimension communautaire ayant au moins un établissement ou une entreprise de 150 salariés en France. Sept après et au moment où les entreprises négocient la troisième génération d’accord, où en est-on ? Combien d’entreprises ont véritablement mis en place ce dispositif ?

Comment la GPEC se positionne-t-elle dans les modèles de gestion des entreprises ? Qui sont les salariés concernés par ce dispositif de gestion de l’emploi et de prévision des compétences ? Les outils énoncés dans les accords de GPEC ont-ils réellement été déclinés ? Des indicateurs de suivi existent-ils ? Bref, quel est le bilan de la mise en œuvre de ces accords, pour les salariés comme pour l’entreprise ? Enquête

« La Loi de Programmation pour la Cohésion Sociale du 18 janvier 2005 a formalisé les obligations des entreprises et ouvert la voie à l’amélioration du dialogue social au sein des organisations », confirme Brigitte Dumont, DRH adjointe du groupe France Télécom-Orange. Car au pays de la GPEC parfaite, la loi semble ne présenter que des avantages avec pour ambition finale de limiter le nombre de licenciement.

Meilleure gestion des emplois et flexibilité interne, développement des compétences et amélioration de l’employabilité des salariés, la GPEC agite le drapeau de l’emploi durable où le salarié n’est jamais laissé sur le carreau malgré son grand âge et le junior encadré et formé pour s’adapter au plus des près des évolutions métiers. Mais attention aux effets d’annonce car lorsque l’entreprise a mis en place un accord GPEC, il lui reste à le traduire en actions concrètes.

Or, il semble que cela soit plus facile à dire qu’à faire et encore plus difficile à vérifier… Après enquête auprès du Ministère du Travail et notamment auprès de la DARES et de la DGEFP, aucune étude statistique et autres rapports n’ont été publiés depuis 2008. Autrement dit, il n’existe aucun chiffre récent indiquant le nombre d’entreprises qui ont mis en place un accord en 2011  et encore moins d’études terrain évaluant la mise en œuvre concrète de cette politique GPEC. A noter qu’en 2010, la DARES a lancé un appel à projets de recherche baptisé « Accords d’entreprise sur la GPEC : réalités et stratégies de mise en œuvre ».

Les résultats de ces travaux visant à mesurer les effets de la GPEC dans une trentaine d’entreprises qui se sont portées volontaires, ne seront connus que fin 2012.

En théorie, moins de licenciement

En attendant, la publication de résultats concrets et de nouvelles statistiques, il reste l’avis des experts.

Selon eux, depuis 2005, le champ d’intervention de la GPEC n’a cessé de s’élargir provoquant parfois même un chevauchement entre plusieurs négociations. Car en y réfléchissant bien la GPEC intègre aujourd’hui les acquis des négociations qui portent sur la mixité et l’égalité homme-femme, les seniors, les personnes en situation de handicap mais aussi le stress au travail et les risques psychosociaux ou encore la pénibilité au travail. Jean-Marie Peretti, professeur et chercheur en ressources humaines confirme que « l’ambition des accords GPEC est forte, les attentes des salariés croissantes et il y a clairement une densification du contenu ce qui rend les négociations avec les syndicats de plus en plus complexes ».

Néanmoins, il semble que les accords GPEC aient permis d’accélérer la mise en place de démarches préventives permettant de limiter significativement le nombre de licenciement lors de la crise débutée en 2008. Plus de 1,5 millions de licenciements économiques lors de la crise de 91 contre 500 000 aujourd’hui. C’est un progrès. Et la GPEC a sans doute joué un rôle important.

Autrement dit, cn l’espace de 15 ans, il y aurait donc eu une revalorisation de la notion de capital humain ?

La GPEC aurait permis à l’entreprise de se recentrer sur les femmes et les hommes qui la constituent. Et les organisations auraient désormais une meilleure cartographie de leurs besoins en matière de ressources humaines en fonction de leurs perspectives de développement et de l’évolution de leurs métiers. « En favorisant le développement par les compétences, la loi a amené à la nécessité de renforcer les outils RH pour optimiser les techniques de management par les compétences. Les entreprises mettent aujourd’hui en place des process RH permettant de faire le point sur la carrière et les perspectives professionnelles des collaborateurs.

Cela passe par des bilans de compétence, des entretiens de mi-carrière, des dispositifs de formation (Droit individuel à la formation, Validation des Acquis de l’expérience,…), des reconversions, des aménagements de poste de travail pour limiter la pénibilité, la transmission des savoirs et des compétences entre les générations,… et la liste est loin d’être exhaustive. Les outils se multiplient et sont certes plus performants mais il ne faut pas oublier que les défis sont eux aussi plus nombreux », conclut Jean-Marie Peretti.

Emilie VIDAUD

Après deux échecs successifs en 2006 et 2008, la direction de France Télécom-Orange signait finalement en mars dernier, un accord GPEC avec trois organisations syndicales (CFDT, CFE-CGC, CFTC). Il était temps ! En 2009  le groupe a traversé une crise sociale sans précédent qui a provoqué un électrochoc au sein de l’entreprise. Pour répondre à cette crise, il était nécessaire de rétablir le dialogue interne. Inscrit dans le cadre du projet d’entreprise « conquêtes 2015 » et du Nouveau contrat social du groupe, cet accord GPEC permettra-t-il réellement à France Télécom-Orange de tracer la voie d’une politique de l’emploi active, motivante et solidaire ? Plus concrètement, les parcours professionnels des quelques 100 000 salariés français du groupe seront-ils véritablement sécurisés ? Décryptage

Tous les experts s’accordent à le dire : dans un contexte de crise sociale, il est fondamental de restaurer le lien entre l’entreprise et ses salariés. D’où le fameux contrat social qui permet, en théorie, à la direction de réaffirmer son engagement vis-à-vis de son capital humain. En pratique cela passe, désormais, par l’obligation de négocier un accord de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences autour duquel l’entreprise structure son discours auprès des salariés avant de le traduire en plans d’actions dans l’organisation. Quelles stratégies GPEC les entreprises doivent-elles mettre en place ? Sur quels leviers RH doivent-elles s’appuyer pour constituer des viviers pérennes de compétences dans un environnement mouvant et élargi sous l’effet de la mondialisation ? Comment protéger l’emploi et l’inscrire dans la durée ? Bref quelle est LA recette miracle ?

« Innovation, visibilité, proximité, information/communication », semblent faire partie des ingrédients de la formule magique récitée par la plupart des entreprises. A commencer par le groupe France Télécom-Orange dont le DRH, Bruno Mettling, déclarait en mars dernier à propos de l’accord GPEC : « Cet accord est particulièrement innovant car il va permettre désormais aux salariés d’avoir de la visibilité sur leurs perspectives d’évolutions professionnelles a? un niveau local, dans leur environnement de travail proche, grâce a? une communication effectuée chaque année sur 85 bassins d’emploi en France ».

Alors que le groupe s’apprête à faire face au départ de 30.000 salariés à la retraite d’ici 2020, il est de bon ton de confirmer ses engagements en matière d’emploi. Et chez France Télécom, on confirme le recrutement de 10 000 CDI sur la période 2010-2012, le maintien de l’accueil d’un minimum de 4 500 alternants au sein des équipes et l’accueil de près de 2 500 stagiaires chaque année. Depuis 2 ans, le Groupe a accueilli plus de 5 000 alternants et s’est engagé à en recruter un minimum de 1 200 sur une période de 3 ans.

Territorialiser la GPEC ?

Et pour permettre au salarié de poursuivre son développement professionnel une fois qu’il a été recruté ? L’accord GPEC de France Télécom-Orange se décline au niveau territorial pour donner de la visibilité sur l’emploi sur un périmètre cohérent baptisé « Bassin GPEC ». Dans un communiqué publié le 1^er avril 2011, la CFDT revient sur l’intérêt de cette déclinaison territoriale, une première en France : « Avec ce nouvel accord, le salarié peut envisager son activité professionnelle sur une maille plus cohérente avec son territoire vécu, le « Bassin de Vie », et non plus sur un périmètre administratif historique.

L’entreprise s’est engagée à donner une visibilité sur l’évolution de l’emploi et des activités sur une maille un peu plus grande, nommée « Bassin GPEC », mais toujours en cohérence avec l’organisation du territoire vécu des salariés. Les salariés peuvent ainsi envisager un parcours professionnel (…) ». Pour la DRH adjointe de France Télécom-Orange, « la déclinaison territoriale en 85 Bassins GPEC, permet de mieux collaborer et de réaliser un travail de proximité plus impactant .La fonction RH travaille main dans la main avec le management de proximité pour répondre aux attentes de nos collaborateurs qui peuvent alors se projeter sur un futur professionnel ».

Mieux informer pour mieux accompagner

Cette déclinaison territoriale devrait également être chevillée à la mise en place d’actions de communication visant à faciliter la circulation de l’information. « En temps de crise, il est plus que nécessaire de faire circuler l’information auprès de nos collaborateurs.

C’est pourquoi notre accord propose une nouvelle méthode de partage de l’information et de consultations des Instances Représentatives du Personnel (IRP) et d’instances conventionnelles telles que les Comités à l’emploi territoriaux. L’objectif étant d’anticiper et d’accompagner au mieux les changements en présentant la stratégie du groupe et les évolutions qui en découlent mais également en communiquant chaque année les tendances d’évolution des emplois et compétences du groupe sur les 85 bassins d’emploi en France», confie la DRH adjointe du groupe.

Et mieux accompagner c’est aussi mieux former ? L’accord prévoit de renforcer la formation (elle concernait 6,5 % de la masse salariale en 2009 et un taux d’accès à la formation de 85 %) et s’engage par exemple, à mettre en place des plans d’action afin de suivre les salariés qui n’auraient pas suivi une formation depuis plus de 3 ans ou encore à favoriser l’accès à des parcours de professionnalisation certifiants ou diplômants et au Droit Individuel à la Formation (10 000 DIF ont été réalisés en 2010). Une nécessité selon Brigitte Dumont : « dans un environnement complexe et exigeant, nos produits évoluent sans cesse et nous devons adapter nos compétences à ces évolutions.

Pour cela, nous tissons des liens étroits avec les écoles et les universités qui forment les talents de demain et nous donnons les moyens à nos collaborateurs de développer leurs compétences pour leur permettre de maitriser leur poste et l’évolution de leur carrière au sein du groupe. C’est le fameux lien entre GPEC et formation »

Au regard de cet ambitieux accord GPEC, il semble que le groupe France Télécom-Orange ait vocation à ancrer le changement dans son action au quotidien. Les commissions de suivi trimestrielles et le bilan annuel institués par l’accord confirmeront si cette ambition est bien devenue une réalité.

Emilie Vidaud

Au cours des sept dernières années, les enjeux en matière de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ont considérablement évolué sous l’effet de la réglementation. Certes, mais pas seulement. Les entreprises doivent aussi faire face à des bouleversements structurels et des urgences conjoncturelles. Parmi les sujets phares, le vieillissement de la population active et les évolutions induites par la pyramide des âges. En effet, la troisième génération d’accord GPEC semble davantage intégrer la problématique des seniors et porte également une attention particulière à la mobilité qu’elle soit professionnelle ou géographique.

Trois questions à Jean-Marie Peretti, professeur et chercheur en ressources humaines.

Depuis 2005, les priorités des accords GPEC conclu par les entreprises ont-elles évolués ?

Bien sûr, notamment sous l’effet de la réglementation. La suppression de la mise à la retraite d’office à 65 ans prévue par la loi de financement de la Sécurité sociale pour 2009 a, par exemple, changé la donne en matière de GPEC. Selon les derniers chiffres du ministère du travail, sur les 300 accords de GPEC conclu en 2008, 138 accords intègrent un volet sur l’emploi des seniors soit 46 %. Conséquences directes ou pas mais en 2011, le nombre de départ à la retraite a été nettement inférieur aux années précédentes. L'aménagement des fins de carrière (pour 46% des accords) et le tutorat (39%) sont des dispositifs auxquels les entreprises recourent pour maintenir en emploi les salariés âgés.

Selon vous, comment est perçue la GPEC au sein des entreprises ?

Il y a aujourd’hui dans les organisations, une vraie peur du changement. D’où l’importance de la crédibilité des outils qui sont mises en œuvre mais aussi de la communication qui est mise en place autour de ces outils. Car faire de la gestion prévisionnelle c’est avant tout sécuriser les parcours et ce, de manière préventive. Il faut construire des projets personnalisés pour chaque salarié. C’est le fameux « PPP », projet professionnel personnalisé. Mais il faut également mettre en place une gestion partagée où le salarié, les partenaires sociaux et la hiérarchie sont directement impliqués. Car le risque majeur aujourd’hui est de considérer que les outils mis en place sont suffisants alors qu’il faut également construire une culture dite de « conquête » autour de l’emploi et des compétences.

Autrement dit, pas de bonne GPEC sans lien social ?

Un des points essentiels est en effet de recréer du lien social dans l’entreprise. Cela passe par une solide relation de confiance des salariés dans leur Direction, la cohérence entre la stratégie mise en place par l’entreprise avec les intérêts des salariés et des actionnaires sans oublier la nécessité de créer des relais de coopération entre les salariés notamment entre les différentes générations. Restaurer le lien social passe aussi par le refus des mesures à court terme auxquelles les entreprises ont recours sous la pression des marchés. Céder à la tentation du résultat immédiat n’est pourtant pas la solution car dans la conjoncture actuelle, c’est le moment où il faut investir dans le capital humain et mener une politique de conquête et non de réduction.

Emilie Vidaud

Les directions opérationnelles et RH semblent s’aligner depuis quelques années sur le fait qu’une gestion des compétences individuelles et collectives de l’entreprise est une nécessité pour l’excellence opérationnelle et « l’acquisition, le développement et la rétention des meilleurs talents ». Et pourtant, la gestion des compétences a rencontré de nombreux écueils depuis des décennies : l’ « ultra-exhaustivité » ; Le manque d’alignement avec l’opérationnel ; L’absence d’intégration avec les processus RH ; L’outillage parfois archaïque de la démarche.

Focaliser sur les populations et les compétences « clés »

Plutôt que de concevoir un modèle exhaustif des compétences de l’entreprise, il convient de se focaliser sur la stratégie de l’entreprise, et ainsi d’identifier les métiers et populations clés pour lesquels il est critique de lister et définir les compétences dites clés.

Le travail de modélisation doit alors s’effectuer sur les « compétences clés » (à différencier d’aptitudes, de qualifications…), celles qui permettent l’excellence et l’exécution de la stratégie.

Ces compétences peuvent être fonctionnelles, techniques, managériales, individuelles, collectives… mais elles doivent être spécifiques, critiques au métier ou à l’entreprise, et décrites sur la base de critères comportementaux observables, afin de permettre à tous de comprendre l’évaluation et les possibles évolutions.

Par ailleurs, un modèle de compétences efficace est un modèle adopté, utilisé, qui remonte des données pertinentes. Ceci ne peut être le cas lorsque des collaborateurs sont évalués sur des dizaines de compétences. 8 à 12 compétences, de différents types (métier, transverses, managériales, leadership…) garantissent une couverture suffisante, sans pour autant tomber dans le travers de l’exhaustivité.

Une gestion intégrée des talents

Outre l’évaluation de compétences permettant une cartographie de l’existant, mettant en avant les éventuels besoins de développement, les compétences sont au cœur d’une gestion intégrée des talents, qu’il s’agisse de la formation, la performance, la succession, le recrutement, la mobilité …

Cette intégration participe de manière effective à l’acquisition, au développement, à la planification et à la rétention des compétences critiques pour la réussite de l’entreprise.

Il convient donc non seulement de travailler à la modélisation de compétences, mais à définir les processus de gestion qui doivent intégrer les compétences en leur sein, afin de concevoir et déployer une gestion prévisionnelle des compétences qui répond aux enjeux actuels et futurs de l’entreprise.

Outiller sa démarche : gage de succès

Selon sa qualité fonctionnelle, son ergonomie et son utilisation effective, une solution peut être gage de succès comme d’échec.

Fort d’une intégration de la gestion des talents autour de la gestion des compétences, seule une solution technologique qui a déjà pensé et opéré cette intégration pourra apporter l’adoption des collaborateurs et des strates managériales, à travers l’ergonomie de la solution, l’automatisation de processus, les workflows d’approbation, la traçabilité, les tableaux de bord...

Par ailleurs, les solutions intégrées proposent aujourd’hui un accès internet sécurisé à un environnement convivial, fonctionnellement pertinent et opérationnellement efficace qui dépasse de très loin les outils bureautiques ou autres portails de partage documentaire jusqu’alors utilisés.

Christophe Galindo

cgalindo@neospheres.eu

Quel est l’intérêt de la GPEC pour un groupe comme France Télécom-Orange ?

Quels sont les outils pour accompagner la stratégie GPEC ?

Il existe de nombreux outils différents pour accompagner la stratégie GPEC d’une entreprise. Pour ma part, je pense réellement que le futur appartient aux solutions intégrées de gestion des talents. Elles permettent aux organisations de recruter, gérer, évaluer, rémunérer, former et faire évoluer leurs collaborateurs, le tout grâce à une base unique et centralisée qui s’intègre parfaitement aux systèmes informatiques existants. Chaque entreprise peut choisir un ou plusieurs modules selon ses besoins (par exemple gestion de la performance, carrières & plans de succession, formation…) ou l’intégralité pour se constituer un véritable SIRH. Ces solutions sont multilingues et la plupart du temps configurées pour respecter les différentes législations nationales, chose particulièrement utile dans le cas de groupes internationaux. Avant d’opter pour un outil plutôt que l’autre, posez-vous plusieurs questions :  l’éditeur a-t-il une présence uniquement locale ou internationale ? Quelles sont les différentes technologies qu’il propose (SaaS…) ? Quelle est sa stratégie produit ? De même, en fonction de la complexité du projet de l’entreprise et des ressources qui lui seront dédiées en interne, il peut être intéressant de faire appel à un cabinet d’aide au choix pour opter pour la solution la plus adaptée à ses besoins, puis dans un second temps à des équipes spécialisées en conduite du changement pour garantir une bonne acceptation et utilisation du futur outil de travail. Choisir le « bon » outil n’est qu’une des conditions du succès d’un projet, il faut mettre toutes les chances de son côté. Bien trop de projets échouent car ils ne reçoivent pas l’appui direct de la Direction, parce qu’ils manquent de ressources en interne ou encore par faute de communication…

Ces outils sont-ils nécessaires ?

Oui, la fonction RH se professionnalise de plus en plus et ne peut plus se permettre d’avoir une vision approximative de ses collaborateurs et de donner l’impression de mettre en place des programmes déconnectés de la réalité ou sans lien avec la stratégie corporate.

L’ère du papier semble aujourd’hui bien loin à une époque où tout le monde est « connecté » et où les applications professionnelles se multiplient même sur les mobiles ! La mise en place de solutions informatisées et intégrées de GPEC permet par exemple d’avoir une vision en temps réel des besoins véritables en compétences, de générer des préconisations de plans de formation réalistes tout en respectant les budgets alloués et enfin de mesurer la réussite de ces actions de formation. Les RH, comme toutes les autres fonctions de l’entreprise aujourd’hui, doivent réaliser des économies, mesurer la réussite de leurs actions et fournir des chiffres pertinents facilitant la prise de décisions stratégiques. C’est pourquoi on peut dire que les outils de gestion des talents – ou de GPEC – sont une aide précieuse pour répondre à ces 3 impératifs… sans parler du fait qu’avoir une base de travail commune, dans laquelle toutes les données sont centralisées et à jour, permet d’éviter les risques d’erreurs fréquents inhérents à une gestion RH non informatisée, c’est-à-dire papier ou basée sur l’envoi de fichiers excel. Si aujourd’hui toutes les grandes entreprises ou les groupes internationaux sont équipés de telles solutions, elles ne sont plus les seules concernées : des sociétés de taille plus réduite ont recours à ces précieux supports informatiques pour optimiser leur processus RH.

Peut-on en mesurer le ROI ?

Avec les bons outils, il est même extrêmement facile de mesurer les résultats et les progrès suite à la mise en place de ces solutions. Quand je parle de « bons outils », je veux dire qu’ils ne sont pas tous adaptés pour toutes les entreprises, chaque client ayant une culture et des systèmes d’informations existants spécifiques, des besoins différents. Le choix de la solution en amont est donc primordial, de même qu’une définition claire des objectifs attendus. Cela étant dit, pour parler de retour sur investissement, il faut suivre régulièrement les indicateurs clés que sont la taille du vivier des talents de l’entreprise,  le turn-over, la mobilité interne et en particulier l’évolution des hauts potentiels, l’identification d’éventuels gaps de compétences, des postes stratégiques et des successeurs à ces postes, la mise en place de plans de formation adaptés, etc…  Les solutions de premier plan permettent de générer des reportings automatiques pour suivre tous ces critères et bien d’autres, ce qui facilite grandement la prise de décision lors des différents comités. Il ne faut en effet pas perdre de vue qu’un des intérêts majeurs de la mise en place de solutions informatisées pour la gestion des talents est la qualité des informations disponibles concernant les salariés ainsi que le temps précieux économisé par les RH, managers et dirigeants grâce à l’automatisation de nombreux rapports et tâches. Et ceci est plus difficilement quantifiable.

Quels sont les outils pour accompagner la stratégie de la GPEC ?

La GPEC en elle-même, permet à l’entreprise de gérer un référentiel de compétences visant à répertorier des informations qualitatives sur chaque collaborateur.

Grâce à cette base de données unique, il devient possible pour les RH de déterminer les futurs plans de formation des salariés mais aussi de gérer les postes et les évolutions métiers ou encore d’évaluer la carrière des collaborateurs.

Je précise que tout cela est à mettre en parallèle avec les métiers propres de chaque industrie. Aujourd’hui, il est donc indispensable que les responsables des ressources humaines mettent en place un SIRH global pour gérer la totalité des process RH de l’entreprise et notamment la GPEC.

Ces outils sont-ils nécessaires ?

L’intérêt majeur du SIRH réside dans la visibilité qu’il procure à l’entreprise, une visibilité plus que nécessaire dans le cadre d’une stratégie GPEC. Car au sein du SIRH global, il existe un certain nombre d’outils d’aide à la décision qui permet de piloter les orientations qui sont prévues par la GPEC.

Peut-on réellement mesurer le retour sur investissement de ces outils ?

Quand on parle de RH c’est compliqué d’engager un calcul de retour sur investissement. Par ailleurs, les outils GPEC ne représentent pas un coût astronomique d’autant plus que certaines solutions RH intègrent déjà un outil de GPEC.

Plus concrètement, en termes de coûts de mise en place cela peut se chiffrer de deux façons : soit l’entreprise a recours à un prestataire extérieur et paye la facture du consultant soit la mise en place est réalisée par une équipe interne et le coût est égal au temps passé sur l’implémentation du module. Il existe, néanmoins, un axe fort pour mesurer l’impact d’une politique GPEC, c’est l’optimisation du recrutement et de la mobilité.

Autrement dit, le coût d’un nouveau recrutement en terme de formation et d’expérience dans l’entreprise est à mettre en rapport avec le coût d’une formation dans le cadre d’une mobilité interne et la conservation d’un collaborateur ayant la connaissance de l’entreprise.

Quels sont les outils pour accompagner la stratégie GPEC ?

On observe aujourd’hui une multitude d’outils sur le marché permettant d’outiller les démarches GPEC des entreprises.
Les outils GPEC les plus efficaces sont ceux qui accompagnent les démarches et les processus RH mis en œuvre dans l’entreprise (revue salariale, revue de personnel ou people review par exemple) et qui permettent concrètement d’aligner la stratégie RH sur celle de l’entreprise.
Il est donc préférable d’opter pour des outils de consolidation des informations du Capital Humain (entretien annuel, bilan de compétences, 360°, données salariales, évolution des carrières…) qui faciliteront la prise de décision et l’animation des processus.
Les outils de simulation sont ceux qui semblent être les plus éloignés du besoin réel des entreprises et des RH.
Nous ne remettons pas en cause leurs capacités d’analyse, mais ils représentent simplement un très faible intérêt d’un point de vue opérationnel.
Enfin, une solution efficace est un outil déployé sur les acteurs quotidiens de la GPEC : les Managers qui restent un relai essentiel des politiques d’entreprise.
Au-delà du scope fonctionnel, privilégier un outil simple et ergonomique, pour éviter de cantonner la solution à un périmètre d’utilisateurs ou un service RH par exemple, n’est jamais un mauvais choix.

Ces outils sont-ils nécessaires ?

La nécessité des outils n’est jamais une obligation.
Dans le cas des entretiens annuels (qui représentent l’une des sources d’information essentielle sur les collaborateurs) rien n’empêche d’embaucher une armée de petites mains pour ressaisir toutes les données sous Excel et un expert en tableur pour créer des tableaux croisés dynamiques… Vous pouvez ainsi couvrir le périmètre d’un outil… mais à quel coût !
L’outil a pour vocation principale d’améliorer, simplifier et renforcer le suivi et le traitement, tout en permettant de générer des analyses en temps réel.

Peut-on en mesurer le ROI ?

Le ROI se mesure avant tout à partir de la situation existante au sein d’une entreprise.

Une entreprise qui n’a informatisé aucun de ses processus, sera celle qui réalisera les gains de productivité les plus importants sur la charge administrative et  sur le pilotage du processus et la consolidation des informations (+50 % du temps économisé).

Le volet qualitatif généré par un outil est également une source importante de ROI, bien que plus difficilement mesurable :

- Elle permet aux RH de se concentrer sur le cœur de son activité et non sur des tâches de traitement à faible valeur ajoutée.

- Un manager qui dispose d’un accès immédiat aux informations RH de son équipe dispose d’une plus-value essentielle pour renforcer la dimension RH du management.

Question 1: Quels sont les outils pour accompagner la stratégie GPEC ?

Une bonne démarche GPEC implique un certain nombre d’actions telles que la cartographie des Compétences, l’évaluation des collaborateurs, la mesure de l’adéquation Homme / Poste et les actions RH (Formation, mobilité, recrutement, fidélisation).

Chacun de ces processus est aujourd’hui outillé mais dans beaucoup de cas, ces outils traitent ces problématiques de façon encore très cloisonnée. Nous assistons d’ailleurs à l’émergence de suites applicatives intégrées adressant la globalité de ces sujets. On parle alors de Talent Management, notion plus globale qui tient compte des process métiers, de l’individu, de l’entreprise et de son environnement compétitif.

Cela implique de la part des éditeurs qu’ils soient en mesure de fédérer au sein d’une même solution une multitude d’interlocuteurs RH ayant des attentes plutôt pointues sur leurs périmètres d’actions. Cela est particulièrement vrai pour la Formation Professionnelle dont la législation évolue constamment et implique de plus en plus d’expertise métier.

D’autre part, chaque entreprise doit tenir compte de son bassin d’emploi, de son environnement concurrentiel, de ses atouts ainsi que les mutations de son secteur d’activité. Les outils GPEC de nouvelle génération doivent se mettre en capacité de gérer de nouveaux acteurs sectoriels tels que les observatoires de branches, les écoles, les organismes pour l’Emploi, etc.

C’est à cette condition que les entreprises seront réellement en mesure d’anticiper les enjeux liés aux compétences, avec une démarche et des outils GPEC capable de se mettre en contexte.

Question 2: Ces outils sont-ils nécessaires ?

Cartographier des compétences, évaluer des individus, simuler des organisations-cibles nécessite d’exploiter une telle quantité de données et d’impliquer tant d’acteurs qu’il n’est pas réaliste aujourd’hui de se passer d’un système d’information.

La question ne pose quasiment plus - hormis les aspects budgétaires -  puisqu’il est désormais question de faire converger ces outils dans le cadre plus global de la stratégie de l’entreprise. De ce point de vue, les capacités d’interaction avec le SI en place et les relations avec tout l’écosystème des services RH sont indispensables.

Question 3: Peut-on mesurer le ROI ?

Il est assez facile de mesurer les bénéfices propres à tout système d’informations - le gain de productivité – qui est estimé à environ 40% grâce à l’automatisation et à la rapidité de traitement des données. D’autre part, l’exemple de la dématérialisation des entretiens et leur décentralisation permet de diviser les temps de réalisation des campagnes par 5, voire plus.

Il convient également d’évoquer les ROI qualitatifs : exploitabilité immédiate et sans délais des données issues des évaluations, centralisation et accessibilité de l’information à tous les acteurs clés, aide au positionnement individuel permettant à chaque collaborateur d’être acteur de sa carrière, etc.

Nous pensons que l’ultime ROI consiste à démontrer la pertinence des actions de Formation dans la stratégie d’entreprise. Cette démarche implique de renforcer l’évaluation à froid qui a pour vocation de mesurer de façon très objective le niveau de compétences acquis par rapport à l’objectif initial.